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Empresas familiares

Empresas familiares

Se consideran empresas familiares, cuando los propietarios y dirigentes de una empresa, pertenecen a la misma familia. Suelen empezar por una generación y luego, pasar a las siguientes.

Una empresa de por si, es un trabajo que implica mucho compromiso, mucha entrega, dedicación, sacrificio y paciencia. Si a esto le sumamos las responsabilidades familiares que se entrecruzan con estas, donde las emociones y los sentimientos tienen otra dimensión mayor, tenemos un idea de cuánto más se pueden multiplicar los problemas.

Son dos entidades que estando separadas, tienen sus dificultades propias cada una y ¡cuánto más al asociarlas! En la práctica, parecería casi un imposible de lograr, sin pasar por grandes situaciones de estrés. Y muchas veces, no se logra ni aún así.

Hay porcentajes abrumadores que hablan de esta situación. Está estudiado que las empresas familiares al cambiar de generación, tienden a desaparecer: más de un 70% (74 a 76%), desaparecen con la segunda generación y solo sobreviven a la tercera generación, un 14%.

Uno puede preguntarse qué es lo que pasa, que se repite de forma tan alarmante y sin embargo, no se ha encontrado la solución definitiva a este problema.

¿Por qué si esto es tan sabido, no se toman a tiempo las medidas necesarias?


Es que la solución se ve tan minada de conflictos, como lo son los problemas por los cuales estos aparecen. Es vivida por los integrantes como un callejón sin salida, porque no encuentran soluciones que contemplen ambos intereses (comerciales y familiares), ya que se contraponen en muchas ocasiones y se termina priorizando uno solo, porque ambos son incompatibles.

No debemos olvidarnos que quienes quieren solucionar el problema, son las mismas personas que tienen los conflictos, por lo cual es muy difícil pensar que puedan abstraerse de tal forma de su problemática y sus emociones, como para poder encontrar una solución adecuada. En general va a haber tantas “soluciones subjetivas”, como personas involucradas.

Por eso, es que les cuesta sobrevivir a estas empresas y generan tanto estrés: por la imposibilidad de aplicar estrategias de negociación dentro de la empresa familiar.

Algo que están tan acostumbrados a hacer fácilmente con el afuera con clientes, proveedores, etc., y sin embargo, dentro de ella se transforma en una absoluta utopía pensar en hacerlo.

Y cuando una empresa familiar empieza a traslucir estos problemas entre sus integrantes, es donde empieza a perder terreno rápidamente sobre las otras.

Veamos primero cuáles son los errores más comunes, que llevan a algunas empresas familiares a manejarse de forma inadecuada.

Problemas


Se entremezclan los roles familiares con los laborales.
Se lleva el mismo modelo de relacionamiento que tienen en la familia, trasladándose a la empresa, y una no tiene en absoluto que ver con la otra. Con lo que aparecen tensiones, porque los mismos conflictos que se tenían a nivel familiar, se reproducen en el trabajo. No se fijan ni los roles ni los limites en forma clara, porque se tiene la creencia de que por ser familia, o no es necesario poner límites o se pueden permitir concesiones; y con esta forma de funcionar, no hacen más que acrecentar los problemas. Cuando aparecen dichos conflictos, nadie quiere hablarlos y enfrentarlos, para “no dañar” la vida familiar, con lo que se van acumulando y cada vez son más situaciones pendientes a resolver. Cada situación de estas, influye en forma negativa en la siguiente y así sucesivamente.

Cuando se da el caso que los dueños o fundadores van envejeciendo, surge el problema de que se enfrentan a sucesores que no piensan igual que ellos: nuevas generaciones que manejan otros parámetros, otra tecnología que ellos no entienden, otra formación, y les cuesta mucho aceptar que aquello que fue su creación ahora se maneje de manera diferente. Esa resistencia, a veces puede ser muy perjudicial para la empresa, ya que obliga a los sucesores a una encrucijada que es la de aceptar sus condiciones o retirarse, y en muchos casos incluso, esta última decisión hace que sean vistos como "traidores”, aunque ellos mismos hayan sido los responsables de que se llegara a esa situación, al no dar otras alternativas.

No dan opción de negociación para buscar qué es lo mejor, porque se entremezclan el orgullo con el duelo por la pérdida de poder y no pueden ser objetivos y priorizar adecuadamente
. La mayoría de las veces, lo que se ve es que si hay más de un sucesor, los fundadores tienden a apoyar a los sucesores con quienes tengan mayor identificación con sus ideas; aunque esto implique en algunos casos un estancamiento o pérdida de la empresa. Incluso al estar en juego estas variables mencionadas, pueden no ser objetivos y delegar responsabilidades en quienes no están capacitados para manejar la empresa en forma adecuada.

Cuando esto se da en empresas que pasan de padres a hijos, se le suma la incertidumbre en los hijos como sucesores, de si esto es lo que ellos querrían para sus vidas o si se trata de cumplir el deseo paterno. Los hijos a veces no se animan a defraudar a sus padres no siguiendo con la empresa familiar, y sacrifican sus vidas, para cumplir con un deseo que no era el propio.

Otro error común en las empresas familiares, es que se subordinan las necesidades comerciales a las familiares, con lo cual les trae, indudablemente, una gran desventaja sobre las empresas no familiares. Y además, es otro motivo de conflicto interno en sus integrantes.

Ya que las necesidades familiares siempre caen en el terreno absoluto de la subjetividad, ¿cuáles necesidades familiares son más importantes? ¿quién es el que lo decide? ¿con qué criterio? El hecho de no poder separar las personas de los problemas, es de los errores más grandes que se cometen en dichas empresas.

También es frecuente que ingresen a estas empresas, integrantes de la familia que no estén capacitados para el rol que desempeñan, pero que por ser dueños, ocupan cargos superiores a empleados que están mejor capacitados. Esto genera gran disconformidad por parte de quienes trabajan para ellos, ya que no se consideran valorados en su formación y en vez de sentirse comprometidos con la empresa, lo viven como una situación de injusticia que desde “el vamos”, no favorece a nadie.

Otro tema común, es que a veces quienes fueron los fundadores, pasaron por muchos sacrificios para armar y hacer funcionar dicha empresa; en cambio sus sucesores, pueden haber sido educados en una forma de vida diferente (a veces por ellos mismos), sin privaciones ni sacrificios de ningún tipo, y malgasten la fortuna familiar y lleven la empresa a la quiebra. Como dice un refrán conocido: “la primera generación crea la empresa, la segunda la gasta y la tercera, la liquida”.

Cuando estos temas aparecen, se reactivan todos los conflictos que siempre estuvieron a nivel familiar: rivalidades, preferencias, celos, etc., y se entremezclan con los problemas económicos de la empresa. Pasan a cuestionarse las decisiones o los gastos que no fueron consultados y resultaron ser causantes de aprietos económicos. Este tipo de cosas no pasarían en empresas no familiares, ya que cada gasto o inversión se hace en forma consensuada; pero cuando las empresas son familiares, se permiten este tipo de concesiones perjudiciales y generadoras de conflictos.

Por estos y otros motivos, es que las empresas familiares pocas veces sobreviven y además, generan tanto estrés en sus integrantes.

¿Soluciones?

En general, las opciones que encuentran cuando están muy complicados con todos estos temas son: 

- deshacer la empresa familiar, venderla o a veces esperar que se funda “con los ojos abiertos”

- irse de ella y pedir un dinero, a cambio por las acciones 

- tercerizar el funcionamiento de la empresa y solo recibir las ganancias, si es que las hay

- contratar psicólogos laborales, que se dedican a estas problemáticas y pueden también, realizar intervenciones adecuadas. En general, son equipos multidisciplinarios que abordan estas empresas.


Otra opción, en general muy efectiva cuando no se quiere optar por las anteriores, es incorporar una persona ejecutiva externa, ajena a la familia, que pueda ser objetiva y esté capacitada en esta temática (por ejemplo: un Gerente Ejecutivo que realice una intervención), para poder asesorar en forma objetiva sobre los problemas de la empresa y así, poder resolver los temas que le son imposibles de hacer por ellos mismos. Ver cuáles son las verdaderas capacitaciones y roles adecuados para los integrantes, pudiendo maximizar así el desempeño de todos, fijando límites sin lugar a concesiones subjetivas, con parámetros equitativos que no generen roces, delimitando los objetivos empresariales y las formas adecuadas de llevarlos adelante.

En definitiva, sacar la empresa del pozo, dejando de lado los intereses y conflictos familiares que están jugando en contra hasta ese momento.
Cualquiera de estas son opciones validas, según lo que deseen sus integrantes.

A veces hasta esto es motivo de disputa: ponerse de acuerdo en la opción de solución, ya que también allí se generan intereses distintos. Quienes están conformes o se sienten beneficiados hasta ese momento, no van a querer perder su puesto de privilegio, aunque sin duda a la larga, es la mejor solución general para todos.

Estas últimas opciones, tienen ventaja si se quiere mantener la empresa y a los integrantes de la familia dentro de ella.

Son soluciones adecuadas (cuando no se realizan demasiado tarde), ya que no ponen dentro de la familia “al juez”. Los criterios adoptados por “este” o “estos” ajenos a la familia, hace que no se vivan como subjetivos ni generen conflictos entre los familiares; y además, se adquieran estrategias de negociación dentro de la familia, usando los criterios adecuados que aportan este tipo de intervención, que no tiene nada que ver con los criterios familiares usados hasta el momento, donde se mezclan las emociones, las rivalidades, las identificaciones, las conveniencias personales, etc.; sumergiéndose en esa vorágine de conflictos, donde salen todos perjudicados.

Si se implementa este tipo de intervención en forma adecuada, y la empresa la sostiene y respeta, tiene posibilidades de rearmarse y salir adelante.

Si se llegan a estas soluciones a tiempo y se corrigen todos estos errores antes mencionados, una empresa familiar puede pasar a ser muy ventajosa sobre las demás, porque pasa a ser un trabajo de equipo... inspira seguridad tanto a sus clientes como a sus empleados, que haya una familia unida que responde por ella, que es la cara visible de la empresa, y además la familia, cuando logra entenderse y resolver sus problemas, inspira respetabilidad, confianza, la gente que trabaja se siente respaldada por la empresa, identifica en forma positiva a sus dueños, los vive como buenos referentes, líderes positivos que le trasmiten a sus empleados solidez y sentido de pertenencia a la empresa.

Por algo es un eslogan visto como positivo, cuando un negocio o empresa dice: “atendido por sus dueños” o lo mismo, cuando lleva el nombre de sus dueños. La gente espera un trato esmerado, amable... porque nadie más preocupado en que un negocio funcione, que sus propios dueños.

Si bien el panorama no es sencillo, me parece que el mostrar los puntos comunes en que fallan los integrantes de este tipo de empresas familiares y saber “qué y cuáles” son las medidas que hay que tomar a tiempo, puede ser crucial para sacarlas adelante con éxito (tanto a nivel familiar, como empresarial).

Y que en definitiva, los dos lugares más importantes para el ser humano, que son la familia y el trabajo, puedan transformarse en un lugar común bien manejado, que sume y no reste en la calidad de vida de quienes eligen esta opción para su vida.


Psic. Silvia Cardozo
 
Psicóloga , Terapeuta Cognitivo-Conductual, Integrante, Coordinadora, Seminarista y Docente de Suatec (Sociedad Uruguaya de Análisis y Terapia del Comportamiento).

Comentarios (1)

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Maria 20-12-2016

Muy cierto.Muy buen articulo se lo acabo de envi r a mi hija que el esposo tiene una empresa familiar y se estan separando. Saludos y sigan adelante

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